企业多元化的陷阱？
多元化，是个伪命题， 应该叫业务单元多样化。 很多老板一说到多元化，就热血沸腾，我想做汽车，想做房地产，想做医药。其实，做不做多元，要看两个指标，一是有没有足够的资金，二是是否有合适的人做。 如果没有足够的钱，那就专心把现有项目做好，不要为了多元化而多元化。如果钱够了，但没人做，那也应该先招人，等有人了，再谈多元化。 所谓“船小好掉头”，对于一个创业公司来说，集中力量打好一个口子，比四面开花、试图面面俱到要强很多。
因为资源永远是有限的，如果一开始力量不够，还盲目扩张，很容易把自己拖死。要知道，很多失败不是死在竞争对手的手里，而是自己累死的。 曾听过一位老板抱怨，说现在人才太难招了，特别是适合的人选。确实如此，好的项目找人去做，能者多劳嘛。
所以，如果你缺资金，又刚好有朋友有闲资，想请他人来做投资，那就好好把握这个机会吧。当然，你也要算账，不仅要算总账，还要算单账，看投入产出是否划算。 如果你的项目是重资产的项目，前期需要大额投入的，但回报周期又比较长的，也可以考虑做多元化。但是，在资金方面，最好还是找熟悉的朋友和渠道为好，以免遇到骗子。
还有就是做上下游，或者同行业的多元化，这种风险相对较小。如果是跨行业，甚至是风马牛不相及的行业，建议还是慎重！ 因为任何一个行业，都是学问，不是谁都能轻易涉足的。不懂行的人，盲目进入一个新行业，就像瞎子摸象，只能凭着自己的想象去摸索前进，难免不会撞南墙。
1、核心能力不能延伸
当企业现有的能力不能用在新产品或者新业务上时，企业就无法有效的通过资源共享等途径来降低进入新市场的成本，也就无法在短时间内形成足够的竞争力。此时，企业盲目进入新市场，就很难有效开展业务，从而形成资金的无效沉淀。对于一些快速成长的企业而言，由于缺乏一定的战略思维，导致他们在具体产品选择时，往往是“捡到篮子就是菜”，而缺乏对自身能力和项目的有效匹配分析，最终落入陷阱。
2、核心利益冲突
很多企业在进入新市场的时候，会自然的把现有市场看成是新市场的潜在客户。他们认为这些现有市场客户是他们的“金主”，这些客户能够支持他们开发新产品或进入新业务，甚至能够帮助推广新业务。在实际中，如果这种新业务的投入规模较大，或者能够取得较高的利润水平，而现有业务的利润率又较低，就会出现新、老业务之间对于资源争夺的矛盾。一般来讲，成长的业务相对于现有的业务而言，由于缺乏足够的成熟度，同时业务基础也比较薄弱，往往会输给现存的成熟业务。
3、多元化与企业文化和管控导向冲突
很多企业在业务单一的时候，往往会形成比较强的“家族式”、“军事化管理”的文化，这跟企业的快速成长有关。而当企业进行多元化发展，尤其是跨地区发展时，就会对这种文化产生冲击。一方面，一些原有的老员工很难接受这些新的文化，他们往往是企业的骨干，导致企业出现人才的困惑；另一方面，对于新进入的地区，在原有的管理思想下，往往很难对当地的业务进行有效管控，甚至出现一些失控现象。这种陷阱对于一些区域性的企业来说更常见。
